Comment préparer sa transformation digitale ?

Philippe Baron est Vice-président du groupe Services Publics de la DFCG, Directeur des activités de conseil du pôle services publics du cabinet Emerson Audit et Conseil.

URBEST : Le thème de transformation des organisations publiques revient souvent, et notamment dans le domaine des fonctions financières. C’est quoi pour vous la transformation des process et de la fonction finance ?

Philippe Baron :  Depuis des décennies, la transformation des services publics est au coeur des priorités et des préoccupations des dirigeants d’organisations publiques. Sous d’autres noms, “la réforme de l’Etat”, elle est devenue un projet permanent sans limite de temps. Dans le domaine des process de la fonction finance, ce sujet prend une acuité particulière, dans la mesure où cette fonction reste relativement neuve, représentant dorénavant un intérêt indiscutable dans le management des établissements publics et de l’Etat.

Sous l'impulsion du numérique et du digital, la transformation des fonctions finances est devenue encore plus incontournable.

On ne se demande plus faut-il transformer ? mais que faut il transformer, comment et quand ?

Effectivement la dématérialisation des chaînes de traitement qui concerne l’ensemble des process de la finance pour fluidifier, accélérer, la robotisation pour éliminer les tâches subalternes et sans valeur ajoutée humaine, l’intelligence artificielle pour mieux simuler et anticiper sont des avancées que tout directeur financier souhaite maintenant s’approprier et mettre en oeuvre.

URBEST : Comment appréhendez-vous les changements permanents et les nouvelles technologies?

P.B. : Se transformer, s’améliorer sont des besoins continuels que tout responsable a en charge de concrétiser. La vie quotidienne évolue sans cesse et dans les services publics particulièrement également. Tout à coup la technologie fait miroiter de nouvelles approches pour changer et rendre un meilleur service aux clients et faciliter la vie des employés.

Se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, enrichir les postes de travail, travailler mieux, plus vite, mettre le client plus près du service qui lui est proposé, favoriser les dialogues tant internes qu’externes, constituent des apports tellement pertinents qu’ils facilitent les transformations souhaitées

URBEST : Quels sont les changements que vous avez constaté ces dernières années ?

P.B. : Il est indéniable que la fonction finances au sens large, comptabilité, contrôle de gestion, s’est considérablement “musclée” ces dernières années.

D’abord sur le plan culturel. La place qui est faite aujourd’hui aux acteurs de la gestion et du pilotage de la performance est devenue beaucoup plus fondamentale. Voir dans certains secteurs, plus aucune question ne se pose pour que le DAF siège au Codir, mais également y dispose d’une voix prépondérante. Mais c'est également vrai que plus une organisation publique est loin de son public de base ou est à caractère régalien et plus la préoccupation gestion diminue. Dans ce domaine des équilibres restent encore à trouver.

Ensuite, dans le domaine des outils et des technologies. Tout le monde (ou presque) a son ERP. Plus personne n’entrevoit des projets à base de développements spécifiques, excepté dans des domaines métiers ou l’offre standard de progiciels du marché n’existe pas. Mais dans le domaine de la finance le recours aux solutions du marché est la règle.

URBEST : Quels sont les traits communs qui ne changent pas ?

P.B. : Bien évidemment, même si la technologie aide, la transformation des organisations ne se décrète pas. Une nouvelle solution numérique ou digitale à un impact sur le poste de travail qu’il convient d'appréhender.  Ses conséquences peuvent inquiéter le personnel concerné.

Par ailleurs, les modes projet ne sont pas encore complètement adaptés au développement de ces nouveaux outils numériques. Quel rôle pour la DSI, quelle organisation de projet, comment organiser le parallélisme des actions, comment développer vite, .. sont encore beaucoup de questions ou l'on tâtonne encore.

URBEST : Si je comprends bien, les verrous technologiques n’existent plus mais les écueils ou retard sont plutôt dû à des réticences humaines, correct?

P.B. : Effectivement, se projeter dans une stratégie du numérique n’est pas si facile à concevoir. Si ces trajectoires sont incontournables, beaucoup craignent de voire disparaître leurs tâches quotidiennes et également de ne pas être formés et être à la hauteur des nouveaux modes de fonctionnement qui vont s’installer.

Un travail très important de communication et d’adhésion est absolument nécessaire, si l’on veut éviter les rejets, voire une perte en ligne des avantages attendus.

URBEST : Quand on pense aux ERP, on pense surtout à la finance, qu’en est-il des liens avec l’opérationnel ?

P.B. : Tirer le meilleur profit de son ERP c’est formidable si on y arrive. Mais c’est comme son smartphone, on exploite qu'une faible partie des apports de ce type d’outils. Mais beaucoup de progrès ont été constatés dans ce domaine, même s’il reste des efforts à accomplir.

Mais l’ERP est souvent impuissant s’il n’est pas correctement connecté aux autres applications, notamment dans les domaines métiers. Effectivement ces derniers constituent autant de données sources indispensables à la vie des ERP. La billetterie, la gestion des achats, des entretiens, la gestion des recettes et le suivi des clients, …, sont la plupart du temps assuré dans des applications métiers externes à l’ERP et pourtant leur fonctionnement ont des implications comptables et financières essentielles.

Un ERP est une première brique pour commencer en veillant à le connecter grâce à des API de qualité au monde des applications métiers.

URBEST: Le métier d’assembleur de système d’information évolue, est-ce que vous avez des conseils ou des anecdotes à ce sujet ?

P.B. : Le bon intégrateur est celui qui a également compris les mécanismes qui régissent les métiers de base de son établissement. L’objectif n’est pas de tenir une comptabilité mais de servir des clients et assurer la bonne réalisation des processus métiers. Comme nous l’avons vu la plupart du temps ces processus ont un impact en termes finance et doivent savoir communiquer avec l’ERP.

Ainsi dominer les logiques métiers et bien comprendre les interactions entre le monde opérationnel et celui de la finances me paraissent précieux pour optimiser le fonctionnement du SI.

Merci Philippe Baron pour cet interview : phbaron@live.com