Pourquoi l'information circule mais les décisions stagnent

J'ai vu des organisations submergées de données tout en prenant de mauvaises décisions. L'information existe. Les rapports sont classés. Les réunions ont lieu.

Mais d’une certaine manière, rien ne se connecte.

Ce phénomène porte un nom : « informations non comprises ». Il s'agit de données qui existent au sein d'une organisation, mais qui ne sont pas interprétées, partagées ou exploitées efficacement par ceux qui en ont le plus besoin.

Le problème n'est pas le manque d'informations, mais le fait qu’elles restent inertes. 

L'histoire de ventilation qui révèle tout

Prenons le cas de petits investissements que je rencontre régulièrement : un locataire signale des problèmes de ventilation à son gestionnaire d'immeuble. Ce dernier en informe le gestionnaire immobilier, qui constate le coût des réparations et comprend que cela nuira à la rentabilité de l'immeuble.

Le gestionnaire immobilier, craignant les critiques du propriétaire de l'immeuble, enterre l'information.

Des mois plus tard, le locataire quitte les lieux en raison de problèmes non résolus et de la frustration qui en découle. La peur même qui a motivé la dissimulation des informations a conduit au résultat coûteux que tout le monde souhaitait éviter.

Ce n'est pas de l'incompétence. C'est un schéma culturel prévisible.

Les recherches montrent qu’une journée entière par semaine de travail est consacrée à des dysfonctionnements de l’information et à des silos de communication.

Le cercle vicieux de la paralysie de l'information

Ce qui rend les problèmes de communication organisationnelle si persistants, c’est la création de cycles auto-renforçants.

Lorsqu'une mauvaise nouvelle survient à la dernière minute, les managers s'emportent et s’énervent. Cette colère confirme leur conviction que leurs employés ne sont pas fiables et ne savent pas ce qu'ils font.

Cette réaction rend les employés encore plus susceptibles de cacher leurs problèmes à l’avenir.

Le système récompense les comportements mêmes qui ont provoqué la panne d'information. Les dirigeants qui ont créé une culture de la peur exploitent les conséquences de cette peur pour justifier un contrôle accru et une transparence réduite.

Edgar Schein a identifié cette dynamique il y a des décennies : la culture aide et entrave toujours la résolution des problèmes. La clé est d’être précis sur les comportements qui ont un impact sur vos problèmes et sur les comportements futurs que vous souhaitez voir.

« Les gens doivent être conscients que 90 % de leur comportement est déterminé par des règles culturelles et non par la personnalité. »

—Edgar Schein

Pourquoi l'information devient incomprise

Les informations non comprises font référence aux informations qui existent au sein d'une organisation mais ne parviennent pas à être interprétées, partagées ou mises en pratique de manière efficace. Il ne s’agit pas seulement de données manquantes, mais des informations disponibles mais qui ne sont pas comprises ou appliquées par ceux qui en ont besoin.

La paralysie de l’information se produit à travers cinq mécanismes prévisibles :

La surcharge d'informations submerge les employés qui ne parviennent pas à discerner l'essentiel. Ils reçoivent des flux de données incessants, mais manquent de cadres de priorisation. Les rappels inutiles arrivent avec la même importance que les tâches ultra-urgentes.

La complexité sans contexte crée de la confusion. Les informations techniques sont partagées sans explication de leur importance ni de leur lien avec les décisions. Les données sont dispersées sur plusieurs interfaces, ce qui rend difficile l'obtention d'une vue d'ensemble.

Les hypothèses de connaissances cachées provoquent des pannes lorsque ceux qui détiennent des informations critiques supposent que les autres « savent déjà » ce qu’ils savent.

Le filtrage culturel qui est partagé est déterminé par la peur, la hiérarchie et les politiques organisationnelles plutôt que par la pertinence ou l'importance. L'ordre de ce qui compte vraiment est influencé par la politique interne.

Les barrières structurelles empêchent l'information d'atteindre les décideurs, même lorsque les employés souhaitent la partager. Certaines personnes sont extrêmement difficiles à joindre ou les canaux de communication sont volontairement limités.

Résultat : les organisations confondent transmission d'informations et communication réelle. 

Ce n'est pas parce qu'un message est envoyé qu'il est compris.

Les quatre causes profondes que les dirigeants négligent

La plupart des dirigeants se concentrent sur les symptômes plutôt que sur les causes profondes. Voici quatre catégories de facteurs à l'origine d'un dysfonctionnement informationnel :

Causes culturelles profondes : Parmi les facteurs qui influencent le comportement des employés, on peut citer la peur des conséquences négatives, les mentalités hiérarchiques, le manque de confiance, le cloisonnement et les normes favorisant la communication indirecte. Lorsque les employés craignent d'être punis pour leurs erreurs, ils accumulent l'information et répandent des rumeurs au lieu de communiquer de manière transparente.

Les causes structurelles profondes impliquent des lignes hiérarchique trop complexes, des canaux de communication formels manquants, des rôles et des responsabilités ambigus et une importance excessive accordée aux rapports écrits au détriment d’un dialogue constructif.

Les comportements de leadership influencent considérablement la culture de communication. Les styles de leadership descendants découragent la communication ascendante. Des messages incohérents créent de la confusion. Les dirigeants qui ne font pas preuve d'ouverture d'esprit créent des modèles que leurs employés suivent inévitablement.

Les facteurs psychologiques amplifient les écarts de communication par la peur, l’anxiété, l’insécurité, la surcharge d’informations, le stress et les incitations mal alignées qui récompensent « l’apparence » plutôt que la collaboration.

Les recherches confirment cette analyse : 97% des salariés croient qu’une mauvaise communication conduit à des malentendus, à des conflits et à un faible moral au travail.

Briser ces schémas nécessite deux leviers

Résoudre les problèmes de communication nécessitent d’actionner deux leviers simultanément : les normes culturelles et les systèmes de récompense formels.

Si vous abordez la culture uniquement en incitant les gens à « être plus ouverts », ils ne prendront pas de risques si le système continue de les punir. Si vous modifiez les structures uniquement en ajoutant des canaux de communication, tout en ignorant la peur et les normes, les gens continueront de se cacher.

Les deux leviers doivent bouger ensemble.

Diagnostiquez d’abord le programme caché. Montrez clairement comment votre système apprend concrètement aux gens à dissimuler des informations. Les gens constatent que ceux qui « font bonne figure » ​​ou gardent le silence sont récompensés, tandis que les messagers de mauvaises nouvelles sont punis ou ignorés.

La modélisation du leadership devient le point de levier culturel. Les dirigeants doivent récompenser publiquement l'ouverture, surtout lorsqu'elle est source de gêne. Ils doivent reconnaître leurs propres erreurs, faire tomber les barrières de la peur et montrer qu'il est prudent de dire la vérité.

Réaligner les incitations et les structures. Modifiez les indicateurs de performance pour récompenser la collaboration, le partage des connaissances et la prise de conscience des risques plutôt que les seuls résultats à court terme. Liez les promotions à la franchise et à la coopération interfonctionnelle.

Créer des zones où communiquer en se sentant protégé. Utilisez les entretiens annuels où chacun peut s'exprimer sans crainte de représailles. Commencez par de petites expériences en pratiquant une transparence radicale, puis présentez les réussites.

À quoi ressemble le vrai changement

Laissez-moi vous montrer comment un leader pourrait gérer cette situation de ventilateur différemment.

Au lieu du vieux schéma où signaler un échec conduit à blâmer les gens, imaginez cette réponse lors d'une réunion publique :

Je me rends compte que nous avons eu des problèmes récurrents de CVC que nous n'avons pas résolus correctement. Avec le recul, je me rends compte que je n'ai pas laissé les gens me dire à quel point c'était grave. C'est de ma faute. J'ai besoin que nous apprenions à identifier ces problèmes plus tôt, même s'ils sont gênants.

Lorsqu'un technicien de première ligne déclare : « Nous avons réparé les unités car les budgets sont serrés, mais ce n'est qu'une solution temporaire. En réalité, nous avons besoin d'un plan de remplacement complet », le responsable répond :

Merci d'avoir été franc. Cette honnêteté est exactement ce dont nous avons besoin. Assurons-nous que ces commentaires éclairent nos décisions, et je veux que les autres voient que s'exprimer ainsi nous aide à résoudre les problèmes.

Le leader organise ensuite une séance de retour d'expérience, en demandant : « Qu'est-ce qui a permis à ce problème de perdurer si longtemps sans solution décisive ? » tout en écoutant sans se montrer sur la défensive et en documentant les changements de processus.

Enfin, lors de la prochaine réunion générale : « Le mois dernier, notre équipe de maintenance a révélé la dure réalité de notre système de ventilation. Grâce à leur intervention, nous évitons des années de frais de réparation. C’est le genre de transparence que nous souhaitons partout dans notre organisation. »

L'histoire elle-même devient monnaie courante. Un nouveau modèle émerge : le silence est synonyme de risque, l'honnêteté est synonyme de valeur.

Le problème de “jouer sa peau”

Mais voici la vérité dérangeante que j’ai observée : la plupart des dirigeants ne jouent pas leur peau.

Ils ne sont pas actionnaires ou ne sont pas directement impactés par les résultats qui les forcent à agir vite et fort. Lorsque des problèmes de communication surviennent, ils procèdent généralement à une refonte de l'organigramme, tout en conservant leurs fonctions et leurs méthodes de travail.

Ils évitent de reconsidérer la manière dont les équipes interagissent et communiquent réellement, car c’est plus difficile et plus douloureux que de simplement changer l’organigramme.

Même les dirigeants qui jouent leur peau hésitent souvent à modifier les systèmes qu'ils ont construits ou hérités. La différence entre ceux qui opèrent de véritables changements et ceux qui se contentent d'en parler réside dans une analyse systématique des causes profondes.

Ils identifient et analysent les lacunes spécifiques en matière de communication et de transparence qui créent des dysfonctionnements. Ils recherchent les facteurs culturels, structurels, de leadership et psychologiques qui empêchent la bonne information de circuler là où elle est nécessaire.

TÉLÉCHARGEZ notre guide des causes profondes les plus fréquentes des problèmes de communication.

Le prix à payer pour rester en mode “communication incomprise”

Les organisations qui ne corrigent pas les dysfonctionnements de l’information paient des coûts prévisibles.

Les décisions sont prises sur la base d'informations incomplètes. Des problèmes restent indétectables dans des services bien cloisonnés. Différentes équipes développent des interprétations contradictoires des mêmes données.

Avec la multiplication des écarts entre ce que les gens comprennent et de ce qui est fait, le cynisme se développe et les gens commencent à dire « des mots, des mots mais rien ne se passe » ou « les règles disent quelque chose et nous faisons le contraire ».

Ce cynisme sonne le glas de tout changement culturel. Lorsque les employés voient leurs dirigeants exiger de l'honnêteté, puis se réfugier derrière des guides internes ou process qui leurs disent « c'est comme ça que fonctionne notre processus d'approbation », la confiance s'érode rapidement.

La véritable tragédie est que l'information nécessaire à la résolution des problèmes existe souvent quelque part dans l'organisation. Elle est simplement piégée par la peur, la hiérarchie et des systèmes défaillants.

Faire tourner l'information

Un traitement efficace de l’information nécessite quatre éléments fonctionnant ensemble : la collecte systématique des bonnes données, une interprétation significative, une distribution efficace aux parties prenantes et des boucles de retour pour garantir la compréhension.

Les organisations doivent créer des systèmes d’échange d’information tout en cultivant des cultures qui encouragent la compréhension, le partage et l’action sur l’information.

La principale conclusion du cadre d'Edgar Schein est que la communication, la culture et le traitement de l'information sont profondément interconnectés. Il est impossible de résoudre l'un sans s'attaquer aux autres.

Lorsqu’elles sont bien faites, les informations correctement comprises et partagées permettent un alignement stratégique, une agilité organisationnelle, un renforcement de la confiance et de l’innovation.

La question n'est pas de savoir si votre organisation rencontre des problèmes d'information, mais plutôt de savoir si vous êtes prêt à diagnostiquer et à corriger les causes profondes de ces problèmes.

Parce que les informations dont vous avez besoin existent probablement déjà. Elles n'attendent qu'à être comprises et exploitées de manière collaborative.